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我在进货、流程管理等环节短暂积累的经验,希望能给更多闪电仓的加盟商带来启示。

来源|AI蓝媒汇

ID:lanmeih001

作者|江楼月

8月的午后,南方城市的气温飙升到40度,在百余平米的闪电仓里,快递包裹堆放起来有半人高,各类零食杂乱摆放在货架下,让原本逼仄的空间显得更局促。

由于门店上线了“满59减12”的大额优惠券,当天午后两点,仓内已经爆单,再加上一名店员请假,店内只有店长一人值守,分拣超时的订单已经堆积了十余单。

因此,即使过道狭窄,即使闪电仓内没有空调,我和店长脱去上衣、用矿泉水打湿毛巾,一边擦脸,一边穿梭在店里拣货、发单、收快递,时间似乎过得飞快。

闪电仓内景

江楼月/摄

做了范功成闪电仓项目下一个店的负责人后,这是我的第一个工作日。

其实我不是范功成选择的第一位闪电仓负责人。

自今年5月开仓以来,有两位负责人先后上任,第一位因为能力不足,已经被降职为运营;第二位出身于美团体系,但在接触了闪电仓后很快选择了“单飞”。

范功成没有停下物色寻找闪电仓店负责人的步伐,他需要更专业且专注的人来打理他旗下几家闪电仓门店。

面试时,范功成告诉我,做闪电仓负责人,管理工作要“面面俱到、事无巨细”,“进货、运营、活动、店员管理……几乎所有问题都需要担当精神。”

门店负责人的工作压力巨大,但真正打动我的,是范功成对闪电仓项目的雄心勃勃,“即便再亏损半年,我还是会继续做下去”;正是被范的激情所感召,我做了其中一个闪电仓负责人的职位。

通过这段短暂的闪电仓负责人经历,我在进货、流程管理等环节所积累的经验,希望能给更多闪电仓的加盟商带来启示。

半路接手

半路接手范功成的闪电仓门店,人和事的管理确实存在不少问题。

和我搭档的运营董卓祥,为我详细介绍了门店的人员结构:范功成是“总管”,我是负责人,董卓祥负责运营和进货;门店三名员工,两名店员一名店长。

2016年,范功成开始创业时,董卓祥就与他结识,随后两人各自发展自己的事业,直到今年年初,等他爱人生完孩子、休完月子后,董又来到范功成新项目麾下。

相识多年,董很了解范功成的行事风格:从严治军!

严厉的管理风格渗透在工作的方方面面。一天傍晚,范功成突然命令我和董卓祥,在闪电仓进货平台采购满价值8000元的商品,然后再填写完采购进货表。

工作内容并不复杂,在闪电仓进货平台选品、下单,再在表上填写价格、采购量,但进货工作事无巨细,我和董还要确认门店是否缺某件商品;填写建议售价也要货比三家,对比竞对售价后再确定自家价格。

所以,当晚8点,我和董开始进货;直到深夜两点,我们才填完采购表,而范功成全程都在办公室内“督战”,期间工作电话不断。

创业近七年,范功成的管理法则基本成形――――向负责人要结果、倒逼员工强执行。对于每一项业务的负责人,范的要求标准从不改变。

记得入职第一天,我还在熟悉闪电仓的后台系统,范就给我安排了新的工作任务:以2-3个小时为一个区间,安排店长填写相应的工作日报。

店长直接管理闪电仓店内的工作,每天协助店员拣货、收快递并上货、安排店员的工作时间表……在范功成看来,以目前门店日均135单的规模,店长的工作高度不饱和。

所以,在基础工作之外,店长还有很多事情可以做,比如整理库位、盘点商品是否过期、协助运营填写采购表等等。

“把店长的工作按时间段做拆分、每日汇报工作完成进度”,范功成认为,店长有效地忙起来,才能让门店运营越来越精细化。

不过,我和店长沟通后,发现了理想与现实之间的巨大鸿沟。

范功成这家闪电仓的店长,1995年出生,年轻且工作认真,但对于做店长这种管理岗位,他没有想法,甚至还有反抗心理:“不要什么事都来找我,我跟范总明确说过我不做店长。”

人员管理是极其琐碎且消耗精力的事情,在我刚接手闪电仓门店时,一名店员已经准备离职。“他点的盒饭少放了鸡蛋,他都能和送饭的老板吵起来”,董卓祥说,闪电仓是服务业,这名店员的性格做不了这一行。

个案无法说明整体问题,在我与这名店员交谈后发现,对方虽然去意已决,但态度相对端正,拣货能力没有问题。

闪电仓内景

江楼月/摄

范功成指出症结:还是我们的管理出了问题。

流程、标准……这是范功成给我安排工作时,经常挂在嘴边的词,他认为表面上门店的亏损、履约超时和顾客差评,很大程度源自于前端的标准化管理没有做到位。

在过往的负责人中,范功成最看好第二位――出身于美团体系、对工作高度负责、每天都工作到深夜一点才下班。

但问题同样存在,“如果只开一家闪电仓,他(第二位负责人)的责任心和能力完全称职”,而范功成的设想是:未来要在周边城市开5-10家闪电仓。

因此,范成功高度强调管理要流程化、标准化,结果和问题要及时反馈并处理,“只有早期一到两家的管理流程和盈利模式跑通,后期才能快速复制,产生规模效应。”

范功成希望把目标、管理要求和未来路径想清楚,接下来就是负责人的工作――如何重塑一家门店的工作流程?

重塑流程

范功成的闪电仓要重塑工作流程,得先从提升门店评分开始。

今年6月,美团更新了成熟期闪电仓门店的考核标准,分为城市目标订单达成率、访购率、商责问题订单率、任务拣货率和真实库存率等五项进行考核,据此为门店评定星级,再给予相应的奖励。

考核中,订单达成率占到40%的比重,按照范功成所在城市的单量评级,门店日均单量要达到195单以上,才能拿满5分。

不过,日单量的增长是结果,其背后是门店要做好流程管理:提高拣货时效、确保商品库存充足、降低商责问题订单,最终才能逐步提升单量。

闪电仓考核指标

而门店能迅速着手改进的,就是提高任务拣货率,并减少商责问题订单。

任务拣货率考核的是门店使用百川中台拣货的频次;百川中台是美团今年推出的、针对闪电仓商家的后台系统,而门店同时还使用另一后台――美团外卖商家版。

两个系统有何区别?百川系统更易于商家操作补货、上架新品等;而美团外卖商家版更方便门店发起活动。

显然,在隐秘的角落里,美团正在打造全新的电商后台――百川系统。

书归正传,我出任负责人时,门店的任务拣货率只有44%,考核只能拿1分,这一块流程急需标准化。

正常情况下,当订单涌来,店员在百川系统“接任务”、在门店拣货,拣完货再到百川点击“拣货完成”,最后在美团外卖商家版“发单”,等待骑手接单、配送。

不过,店长却犯了个“小错误”:在百川“接任务”、拣货完成后,直接在外卖商家版发单。

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流程疏忽导致任务拣货率迟迟无法提升,在我专门向店长明确工作流程后,门店每日的任务拣货率终于达到了100%,该项考核也从43%提升到近56%。

解决了任务拣货率的问题,接下来还有商责问题订单处理。

根据考核标准,商责问题订单率的考核比重占到20%,门店的商责订单降到0.5%才能拿满分,相当于1000笔订单中,最多只能有5单是因为商家缺货导致用户退款,或者用户给出了中差评。

在我接手时,门店的商责问题订单率已经高达2.1%,该项考核只能拿到2分。

范功成说,解决商责问题订单的办法并不复杂,“最主要的就是缺货导致退款,要将退款转移到线下,给顾客支付宝或微信转账。”

因此,我给店长下达了新的工作流程:一旦遇到缺货,门店先电话联系顾客询问能否换货;如果不可行,再问顾客要支付宝或微信账号,尽量在线下退款。

明确上述退款流程,店长和店员们也严格执行,门店的商责问题订单率在7天内降低到1.6%,考核评分为3分。

不仅是范功成的门店,很多闪电仓已经找到“规避”缺货导致退款的方法,有门店甚至直接给顾客在后台留言:本店不支持线上退款。

规避是规避,但门店要从源头解决“缺货退款”问题,保证商品库存充足才是根本之道。

不过,范功成说:供应链问题,是最难啃的骨头。

供应链:最难啃的骨头

一瓶矿泉水,一包辣条,是如何来到闪电仓的货架上?

范功成的门店里,4000多个品类(sku)中近四分之一都是从拼多多采购,“每天门店都堆满了六七十件快递,多的时候将近一百件”,董卓祥说。

在拼多多上,董卓祥主要采购电商非标品,而类似于热销的矿泉水、零食等,范功成在开店初期找了当地的几家小批发部,专门供应零食、酒水等,当天下单当天送货。

小批发部的履约机动性强,但劣势是太过于传统,“批发部老板看不懂表格,甚至让我给她手抄进货单……最后我们取个折中,我把补货清单截图发给她。”

进货渠道依赖“线上拼多多+线下批发部”,但范功成认为,这种进货体系远远不足,还要升级。

在范功成看来,进货下单工作不复杂,只需要仔细认真,货比三家,选出性价比最高的产品;但供应链是专业工作,涉及选品和价格谈判等,必须有专业的人来操盘。

范功成说,董卓祥不是那个专业的人。“太粗心大意!考虑问题太狭隘!”,范功成批评老友时直言不讳。

董卓祥刚开始负责进货工作时,范功成几乎每天都给他发20多条微信消息、打五六通电话,“补货、上架、修改商品图片和关键词……每个问题他(范功成)都能提前发现。”

“从严治军”的风格下,足见范功成对商品问题的重视度。

现有的进货渠道中,董卓祥能在拼多多上采购到相对最便宜的商品,以苏菲超熟睡夜用4片装的卫生巾为例,拼多多某店铺的单价为4.8元,而范功成门店里该商品的售价为12元一包,并且是酒水、零食之外最热销的产品之一。

一包卫生巾能创造7元以上的毛利,这也是范功成选择拼多多作为主力进货渠道的重要原因。

不过,门店最热销的酒水、部分零食,由于每天都要补货,董卓祥基本都是向批发部要货,如果批发部没时间送货,店长往往会自己开电瓶车到线下取货。

从线下批发部采购的水饮,由于处在整个采销体系的最末端,进价优势不明显。一瓶550毫升的农夫山泉,售价2元,进价则是1元,再加上冰柜存储的电费和配送跑腿费,真实毛利会低很多。

范功成认为,线下渠道的价格体系要改变,最好的办法是扩大规模,开更多门店,提升销售规模,再和经销商等上游谈价格才能有优势。

“一旦开到10家店以上,我们还能从更上游的经销商进货”,范功成说,门店规模如果越做越大,采购渠道就能一直走向更上游源头级的经销商,取得最大的进价优势。

想法足够长远,但路还得一步一步走。

回归现实,在目前门店还没有盈利的情况下,范功成的工作,包括负责人的工作,还是确保门店作业流程的标准化,再从中探索出一条可复制的盈利道路。

那么,一家闪电仓门店达到多少单量、多少客单价,才能实现盈利?

寻找盈利点

以范功成的门店为例,整个8月,门店销售商品的收入近15万元,日均订单量为139单,每单平均收入(商品原价+配送收入+包装费)为45.1元。

在总费用中,平台的相关支出就占到商品收入的五成,包括5%的费率、每月相应的门店流量推广“点金”支出,以及支出部分最多的营销活动费用。

活动费用的支出占比总体是相对确定的,范功成表示,以5-7月的数据综合计算,活动成本占门店总收入的比重约为22%。

因此,剔除平台相关的费用后,门店每单实际收入34.7元。

再看固定成本,范功成的门店每月房租5000元,员工工资总计约20000元,水电费等约500元,折算到8月的每笔订单中,单均固定费用为6.11元。

最后,成本项中占比最高的采购成本。根据范功成的设想,采购成本占到商品收入的40%-50%,以现有的客单价和日单量就能实现盈利。

以8月数据为例,按照采购成本占收入的50%进行测算,日均采购成本2500元,折算到每笔订单中,采购成本约为18元,再扣除固定成本,每单收入能达到10.6元。

不过,50%的采购成本仅是理想范式。根据我的测算,目前门店内热销的酒水饮料、单包零食,单均采购成本占商品原价的比重,高达60%以上。

如果按照60%的采购成本占比来计算,每单采购成本约为22元,扣除固定成本、再减去每单的跑腿费用支出(约2-3元),再减去商品退款、过期商品损耗等支出,门店必然会亏损。

正如范功成所说,商品问题是“最难啃的骨头”,也是实现门店盈利的关键一步。

同时,门店的客单价也要持续提升,如果每单实际收入在40-45元之间,按照现有的采购成本、固定成本的情况,每单利润能达到约6-10元。

提升客单价是个漫长的过程,美团方面给出的运营建议是:减少“满39减3”“满29减2”等小额满减券;在商品列表中增加“整件/箱”的品类,在消费者端将品类排序提前。

随着客单价的增长,客单量如果能持续增加,固定成本和采购成本被进一步摊薄,门店的盈利空间还能再次提升。

范功成对闪电仓项目充满信心,即使业务短期亏损,即使负责人三番五次变动,他都会打起“120分的精神”,从进货和流程管理入手,专注于做业务。

因此,对于初入闪电仓的加盟商而言,首先,细化进货端、细化商品采购价和售价体系是最为关键的工作,加盟商要大浪淘沙,在供应链端找到最具综合竞争力的产品。

其次,从线上运营到门店人员,加盟商都要做好流程管理,闪电仓工作往往细致入微,如果提前明确每一项工作的标准流程,再推及到店员严格执行,中间环节不必要的损失才能逐步降低。

对接范功成的门店的渠道经理告诉我:闪电仓的“细活”很多,“做好了盈利能力会很强”。

这些自发的“众创模式”的供应链探路,于美团而言,不仅仅能够提供更加垂直细分的运营模式,优选出更多本地化的供应链解决方案,更重要的是,节省了大量的自营及探索成本,而且还能复用旗下“高并发”工作的骑手资源,风险极小,但却可能收益巨大。

尽管还是改造线下供应链的万里长征第一步,但也许,水滴石穿。

(应受访者要求,范功成、董卓祥为化名)

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